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看了下极客时间的《项目管理实战》#xff0c;觉得跟之前学习PMP的标准资料还是有所侧重。重新整理下#xff0c;相比书上繁杂的知识#xff0c;这个更通俗易懂。
1 角色转换#xff1a;三大误区
误区1#xff1a;事必躬亲 自己做事情是可控的#xff0c;做项目依赖…序
看了下极客时间的《项目管理实战》觉得跟之前学习PMP的标准资料还是有所侧重。重新整理下相比书上繁杂的知识这个更通俗易懂。
1 角色转换三大误区
误区1事必躬亲 自己做事情是可控的做项目依赖别人的工作。影响他人把事情做好比自己做事要难得多。
做不好就容易陷入内部的泥潭。
影响的三个层次
知道要做、有动力做、有能力做。
也可以更加通俗的理解为what、why、how
what:目标明确要的结果啥样达成什么效果。包含时间、质量等
why:背景动机说清楚获取理解及认同容易激发动力和凝聚力。
how: 如何做能力不足是高风险可以寻求外部资源找人帮忙也可内部分享培训赋能团队。
误区2追在别人后面做监工
逐个人逐个事的监督很累有监工的感觉。而是明确目标建立机制依赖规则形成一种良性秩序。成熟的团队秩序形成后从日常琐碎释放出来的pm.可以集中精力去做愿景驱动团队激励。
误区3拿着锤子看啥都是钉子
看到项目中的问题哪里都想修理下。引入过程不当或者时机不对会让团队产生抵触心理。每个项目的现有的执行方式都有它本身的背景和成因先不要急与项目重要干系人加强沟通理清前因后果从项目和团队当前真实痛点出发寻找解决问题的方案。
2 项目管理常识
本节课来自PMI的书籍第六版的内容。详细的可以看PMBOK。 十大知识领域
整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理干系人管理风险管理采购管理。 根据PMBOK《项目管理知识体系指南》项目管理的十大知识领域如下 1. 项目整合管理在整个项目过程中协调、整合和统一各个项目管理知识领域确保项目顺利完成。 2. 项目范围管理明确项目的目标和范围并控制范围的变更确保项目在预算和时间内完成。 3. 项目时间管理制定项目进度计划确保项目在规定的时间内完成。 4. 项目成本管理制定项目预算跟进项目的成本并控制成本的变更确保项目在预算内完成。 5. 项目质量管理制定项目质量计划确保项目符合质量标准并满足客户需求和期望。 6. 项目资源管理管理项目人员、设备、资金等资源确保项目资源得到充分利用。 7. 项目沟通管理制定项目沟通计划确保项目干系人之间的信息传递和交流。 8. 项目风险管理识别、评估和应对项目风险确保项目顺利完成。 9. 项目采购管理管理项目采购过程确保项目需求得到满足。 10. 项目干系人管理管理项目干系人的期望、需求和参与确保项目顺利完成。 其中核心进度、成本、质量、范围 通常来说进度、质量、风险、范围对于技术相关开发人员都是相对熟悉的也是硬技能范围管理容易蔓延或者变更。而干系人管理和沟通管理是软技能相关的。
总结保目标、助决策、提效能、促写作。 五大过程组 启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组 项目管理五大过程组是指启动、规划、执行、监控和控制、关闭。这五大过程组覆盖了项目管理的全过程从项目开始到结束包括以下方面 1. 启动确定项目目标定义项目范围明确项目的约束和限制条件识别项目的相关方和关键干系人。 2. 规划制定详细的项目计划包括工作分解结构、进度计划、资源分配、沟通计划、质量计划等。 3. 执行按照项目计划进行实际的工作包括资源调配、时间管理、质量保证、沟通和风险管理等。 4. 监控和控制监督项目的进度、成本、质量、风险等方面寻找和解决问题保持项目按计划进行。 5. 关闭结束项目完成交付物评估项目绩效总结和记录项目经验教训为组织提供有价值的信息和知识。 1 启动过程组
开始一个项目或者新阶段包含识别干系人和制定项目章程两个子过程。
建立项目章程通过启动会去公开确认。包含各方干系人的期望和诉求。设置里程碑明确责任分工和沟通机制等。
2 规划过程组
把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。
对于复杂的项目通常是一个渐进明细的过程需要根据预期目标明确项目范围确定项目的里程碑阶段目标为项目的执行做好各项准备。
3 执行过程组
重在整合资源推进项目落地完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。
4 监控过程组 需要定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控识别偏差采取应对措施进行纠正和调整。
5 收尾过程组
交付项目成果组织团队复盘归档组织过程资源。
跟软件相关较多是复盘。
这块内容相对简略实际上pmbok一本大厚书几百页。这里就是简单串一下。互联网的需求尤其是非新立项的项目研发跟运营交织在一起分的不如传统软件那么清晰pm什么都要操心项目团队产出就是pm的作品。 保目标从组织的绩效目标逐层拆解可以理解为阶段再把阶段拆分为里程碑最后落地的版本迭代。 助决策 项目的监控把执行中进展、变更、风险展示。帮助管理者进行优化和调整。
上面关注的是从战略目标到落地的闭环。
提效能关注和解决团队中的堵点和困难点解决瓶颈问题。
促协作使用各种项目管理方法和工具推动工作更高效实现全局价值的最大化。
这两个关注的上下游协同。 很多都要跟具体项目结合起来是一门实践科学如干系人管理识别出项目哪些干系人干系人有啥期待干系人参与程度。这些比较抽象具体到项目得理清楚不同事情的owner,谁参与谁拍板。
3 识别干系人
目标管理是事事还是需要人干干系人分析是对项目干系人进行分析和归类针对性管理其核心诉求和期望可以让干系人更好的参与项目从而更好地管理项目风险制定合适的项目决策提高项目成功的可能性。干系人不一定就是人确切是是利益相关方。可以看看下面书上的介绍。 这是通常pmp培训的资料项目干系人是指对项目进展和成果有利益关系或者影响的个人、团体、组织或利益相关方。对于项目经理来说重点管理项目干系人是非常关键的以下是一些重点管理项目干系人的方法 1. 识别干系人首先要明确项目中的所有干系人包括项目赞助人、客户、团队成员、利益相关方等。 2. 了解干系人需求通过与干系人沟通确定他们的需求、利益和期望以便更好地满足他们的期望。 3. 确定干系人优先级根据其对项目的影响力、利益和需求的重要性确定干系人的优先级并对不同优先级的干系人采取不同的管理策略。 4. 主动沟通与干系人保持良好的沟通定期向他们更新项目进展情况回答他们的问题和疑虑并及时处理和解决问题。 5. 调解纠纷在项目中可能会出现干系人之间的冲突和矛盾项目经理需要采取适当的方法协调和调解以达到达成共识的目的。 6. 管理变更当干系人对项目需求或其他方面提出变更要求时需要及时评估变更对项目的影响并与干系人协商以达成可行的解决方案。 总之重点管理项目干系人需要项目经理具备良好的沟通技巧和管理能力能够理解和满足干系人的需求协调各方面的利益确保项目的成功实施。 按照权利与利益相关度进行分类四象限分类图 高权力-高利益发起人 这里举例了项目发起人给了份需要跟发起人沟通的问题列表 为了以后的沟通还要约定沟通方式跟频率。以便做好信息同步。
低利益-高权力职能经理
在矩阵式组织结构中职能经理是资源池的所有者。与项目资源紧密相关。 反对者重点在于寻找抵制的原因理解了对方的逻辑才能施加影响建立信任化解敌意。最差也要保持中立以免造成负面的影响。要是甲方爸爸里面有反对者项目就更加难做了。
支持者梳理他们对于项目的不同期望跟诉求增强主人翁意识这是主要依赖力量。
中立者条件合适时转化为支持力量。 pmbok说的谈判也是上面的问题列表提到的一些点去谈。不然怎么申请资源。抓大放小怎么去平衡需要pm从全局、中立的看问题。 高利益-低权力项目成员 了解项目的情况与成员的诉求,发现项目的痛点跟渴望就是你的突破点。
这类干系人的核心就是随时告知项目事项进展及困难。
低利益-低权力外围人员
按计划监督确保工作职责跟任务明确进度符合预期。
