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（四）华为版 IPD 特点四：一定要把差异化竞争力持 续建立在平台上

平台不仅带来研发效率的提升，更重要的是，它是技术竞争力的载体，是研发质 量的重要保证。 1）为什么很多企业摆脱不了同质化竞争、价格竞争的宿命？为什么很多企业发 展缺乏后劲，不能脱颖而出走向卓越？这是困扰很多公司的问题，我们的看法就 是缺少平台建设。

2）一个企业，可能早期靠一个独特的技术站稳了脚跟，甚至发展到了很大的规 模，但要持续站稳、持续发展，就一定要夯实基础，而不能靠所谓的“憋大招”。 这个世界不缺创意，比拼到最后都是拼实力。怎么做？我们的经验就是平台建设。

3）平台，不仅带来研发效率的提升，更重要的是，它是技术竞争力的载体，是 研发质量的重要保证。那怎么做好平台呢？刘老师给了具体的操作方法：业务团 队要投资平台，只有投资了，才会关心，才会促进应用，促进改进，而不是两张 皮；要有统一的架构部，做好平台与产品的功能分解分配和接口定义。

4）每个做研发部长的，如果你有追求的话，就一定会把平台建设提到非常高的 高度，“做不好平台，就不是一个好部长”。单纯靠平台部门、靠技术部门，平 台是不可能做好的，需要上一级的研发部长亲自抓、亲自推动才行。只有研发部 长亲自抓，平台与产品的接口才容易匹配、计划才容易协同，平台的价值才能最 大程度地发挥。

（五）华为版 IPD 特点五：一定要把全面质量运营体 系建立起来

质量运营体系抓战略落地、业务闭环、体系改进这三大工作，战略落地抓解码， 抓重点工作落地；业务闭环，抓流程执行，抓 KPI；体系改进，就是抓组织和流 程的运作有效性，持续改进。

1）为什么业界很多老板说出去的话无法兑现？为什么华为领导说的很多在当时 看来都不太可能兑现的话最后都兑现了？除了华为公司因为价值分配机制带来 的业务团队无坚不摧的执行力之外，一个背后的因素就是华为打造了一个成熟的 运营管理体系。胡老师分享的就是这些藏在身后不为人知的部分。

2）华为公司的很多业务主官都是打打杀杀的“猛人”、“狠人”，“匪气”很 重。具体的运作，都是质量运营部在补位。华为每个业务体系，每个产品线，每 个部门，都有质量运营部，或者是质量运营负责人。这确保了华为公司既充满活 力，又整体有序。

3）质量运营体系抓战略落地、业务闭环、体系改进这三大工作。战略落地抓的 是解码，抓重点工作落地；业务闭环，抓流程执行，抓 KPI；体系改进，就是持 续审视组织和流程的运作有效性，持续改进。不怕起点低，就怕不改进。

4）华为的质量运营体系强调了几个关键理念：过程决定结果，一切要求都要嵌 入到流程中，总结是进步的加速器。这也是流程型组织、学习型组织的精髓。

（六）华为版 IPD 特点六：一定要差异化考核和激励 研发组织和团队

组织绩效是战略驱动、定位驱动、短板驱动。责任结果导向不是单纯的结果导向， 要匹配组织的定位与责任。

我强调了组织绩效、责任结果导向两个概念。组织绩效是战略驱动、定位驱动、 短板驱动。责任结果导向不是单纯的结果导向，要匹配组织的定位与责任，才是 最大的价值发挥。在具体操作上，平衡计分卡是一个基本方法，避免急功近利。 研发是一个长期投资，要有战略定力，久久为功。我们一定要用好绩效管理的指 挥棒，带领研发队伍从一个胜利走向另外一个胜利。

这些内容，都是值得大家深入理解的。还是那句话，浓缩的都是精华，是华为公 司三十年的积累，是华为公司花了很大的价钱、很大的代价、趟了很多坑得出来 的，值得大家划重点、投入时间、人才、人财来学习和实践！